НОЦ "Контроллинг" | МГТУ им. Н.Э. Баумана | Кафедра "Экономика и организация производства" |

Статья Фалько С.Г. (414)

Безымянный Фалько С.Г.,
главный редактор,
проф., д.э.н.,
Зав. каф. «Экономика и организация производства» МГТУ им. Н.Э.Баумана


Инновации в проектном менеджменте

Введение

В практической деятельности проектные менеджеры пользуются многочисленными стандартами международного и национального уровней. Отличительные особенности этих стандартов подробно рассмотрены в [1,2,3]. Несмотря на некоторые отличия, речь в них идёт в основном о так называемом «традиционном» проектном менеджменте. Слово «традиционный» не несет в себе негативной коннотации. Проекты, реализуемые сегодня на основе традиционных моделей (стандартов), могут быть успешными при сравнительно низкой волатильности во внешней и внутренней среде. В современных условиях предприятия должны готовиться к таким вызовам, как цифровизация производства, необходимость сокращения инновационного цикла, усиление конкуренции как на внутренних, так и на глобальных рынках. Поэтому нужны новые модели и инструменты проектного менеджмента, обеспечивающие высокую гибкость (маневренность) при реализации проектов с усиленной ориентацией на требования клиентов и других стейкхолдеров.

Модели и стандарты традиционного проектного менеджмента

Стандарт PMBoK (ProjectManagementBodyofKnowledge) разработан в США и сегодня это самый распространенный в мире стандарт проектного менеджмента.

Стандарт немецкого общества проектного менеджмента (GPM–Gesellschaft fur Projekt Management) разработан совместно с международной ассоциацией проектных менеджеров. В Германии он известен как DIN 69900, а его практический аналог, известен во многих странах, в том числе и в России, как ISO 21500 – Guidance on projectmanagement (Руководство по проектному менеджменту).

Стандарт DIN 69900, по сравнению с PMBoK, содержит меньше разделов и ориентирован в большей степени на функционал, чем на ресурсы проекта.

Английский стандарт PRINCE2TM (Projects IN a Controlled EnvironmentTM), по сравнению с другими стандартами, более ориентирован на результат для клиента, поскольку изначально он разрабатывался для частного и общественного секторов [1,2]. Кроме того, английский стандарт ориентирован на процессы, а также учитывает ситуацию в бизнесе и причины инициации проекта, состав участников (организаций), изменения, риски, прогресс в проекте и выбор направления действий.

Несмотря на различия в подходах и акцентах, модели традиционного проектного менеджмента объединяет четкая последовательность и планомерность реализации. Другими словами, перед началом реализации проект полностью спланирован и сбалансирован по ресурсам с учетом выявленных требований и ограничений по ресурсам.

В качестве основных инструментов планирования и контроля проектов по-прежнему выступают графики Ганта и модели сетевого планирования и управления (СПУ), предполагающие соблюдение четкой последовательности выполнения спланированных работ в рамках ограничений по срокам и финансам. Однако в реальной жизни, особенно в крупных проектах, фактические сроки и затраты превышают плановые на 50–150%, а иногда с учетом инфляции и более того [3, c.41].

Традиционные стандарты проектного управления не обеспечивают требуемой гибкости, поскольку концептуально они предполагают планомерную и последовательную реализацию работ, что далеко не всегда возможно. Нужны гибкие стандарты управления.

Гибкие стандарты управления проектами

Сразу же возникает вопрос, а не являются ли антиподами термины «стандарт» и «гибкость», поскольку характеризируются разными ценностями?

Так, для гибкости индивидуальность и взаимодействие ценятся больше, чем процесс и инструменты, а реагирование на изменения важнее следования плану.

Для стандарта же ценность проявляется в последовательности действий и планомерности в реализации мероприятий.

Тем не менее, существуют стандарты гибкого проектного менеджмента, а также имеются возможности сертификации проектных менеджеров.

К наиболее широко распространенному стандарту гибкого проектного менеджмента можно отнести Scrum1 Standard [5]. Руководство по этому стандарту переведено на многие языки и доступно на сайте www.scrumguides.org

Основные ценности в концепции Scrum:

• люди и их взаимодействие;

• «работающие» продукты;

• активное сотрудничество с заказчиком;

• готовность менять и меняться.

Эти ценности не противопоставляются традиционным шаблонам, инструментам планирования и другим бюрократическим процедурам, но они определены как более приоритетные.

Модель Scrum предполагает создание группы из трех составляющих: мастер Scrum, владелец продукта и коллектив разработчиков. Для каждого участника определены сферы ответственности и полномочий, а также другие характеристики [4,5]. Владелец продукта, как правило, единственный человек, который принимает окончательное решение, он же ведет проект в целом и руководит продуктом, но не командой. Мастер не ставит задачи конкретным исполнителям, поскольку команда должна следовать принципам самоорганизации и самоуправления. Он, скорее всего, администратор проекта, работающий на максимизацию эффективности команды. Коллектив разработчиков в модели Scrum должен быть кроссфункциональным и самоуправляемым.

Вывод

В процессе реализации проектов сегодня необходимо учитывать массовую цифровизацию процессов раз- работки и производства, необходимость сокращения инновационного цикла, усиление конкуренции на рынках. Именно цифровизация за счет быстрого перепрограммирования позволяет повысить гибкость, реагирование на изменения.

Традиционные стандарты проектного управления не обеспечивают необходимую в современных условиях гибкость, поскольку они предполагают четкую последовательность и планомерность работ. В качестве модели проектного менеджмента, учитывающей эти недостатки, можно рекомендовать Scrum Standard, который уже широко и успешно применяется в ряде компаний при раз- работке программного продукта.