Статья Фалько С.Г. (4-22)

В предыдущем номере журнала «Инновации в менеджменте» (№21, 2019) была публикация главного редактора по проблеме киберрисков в цифровой экономике. Отмечалось, что новые цифровые технологии позволяют создавать или развивать существующие бизнес-модели, которые способствуют росту потенциала успеха предприятий, но при этом возрастают киберриски.

Не останавливаясь на проблематике киберрисков, перейдем к рассмотрению потенциала инновационных бизнес-моделей.

Инновации по-прежнему, как и много лет назад, остаются важнейшей предпосылкой роста конкурентоспособности предприятий. Можно назвать большое количество предприятий, разработавших инновационные продукты и технологии, которые обеспечили им на долгие годы конкурентные преимущества и экономический успех. Однако сегодня можно наблюдать следующий феномен: высокотехнологичные предприятия, совершенствующие свои продукты, технологии, производственные и инфраструктурные процессы в рамках традиционных бизнес-моделей постепенно отстают от новых лидеров в глобальной экономике, в том числе, по размеру капитализации. Например, основанный в 1998 г. Startups Google сегодня имеет гораздо большую капитализацию, чем такие гиганты, как ABB, Airbus, Boing, Daimler, Ford, General Electric, Siemens, и т.п., имеющие филиалы и производственные мощности по всему миру (см. www. statista.com).

Исследования BCG (Boston Consulting Group) за последние 5 лет показывают, что предприятия, создающие новые бизнес-модели в среднем рентабельнее на 6% предприятий, которые занимаются лишь продуктовыми и/или процессными инновациями. По данным BCG, 14 из 25 самых инновативных компаний мира можно отнести к инноваторам в области создания новых бизнес- моделей.

Таким образом становится очевидным тот факт, что только лишь создание новых продуктов (услуг) и технологий не обеспечивает успешности предприятий в долгосрочной перспективе. Фокус внимания должен переместиться в направлении инновационных бизнес-моделей.

В ближайшем будущем конкуренция будет происходить прежде всего не между продуктами и процессами, а между бизнес-моделями.

Термин «бизнес-модель» у всех на устах. Сегодня практически нет ни одного менеджера, который бы не говорил о необходимости разработки новых бизнес-моделей, часто увязывая это высказывание с появившимися возможностями цифровых технологий. На вопрос,- «Что вы понимаете под бизнес-моделью?», можно получить десятки самых различных определений. Это означает лишь то, что менеджеры даже в рамках одной компании имеют разное понимание сущности этого феномена. Поэтому не стоит удивляться тому, почему так редко рождаются новые идеи относительно бизнес-моделей.

На взгляд автора, особое внимание следует обратить на описание сущности и структуры модели для создания новой бизнес-модели, разработанной исследователями университета Сант-Галлен (Швейцария). Эта модель проще для практического применения, по сравнению со структурой известной модели Canvas, которая представляет собой шаблон для построения бизнес-моделей.

Модель Сант-Галлена состоит из четырёх составляющих, образующих так называемый «магический треугольник» (рис.1).

В центре треугольника (Кто?) основная составляющая – клиенты. Для построения успешной бизнес-модели предприятие должно четко понимать, «Кто основной клиент или как выглядит сегмент наиболее важных клиентов». Также не менее важно понимать и знать, кто не является клиентом.

Вторая составляющая «Что?» предполагает ответ на вопрос, «Что мы предлагаем клиентам, чтобы удовлетворить их потребности?». Для этого необходимо описать все продукты и услуги, которые могут быть полезны клиентам.

Для того чтобы удовлетворить потребности клиентов, предприятие должно разработать различные процессы и действия, чтобы донести клиентам в удобной форме предлагаемые продукты и/или услуги (Как?). То есть нужно ответить на вопрос, «Как будет предоставляться продукт и/или услуга клиенту?». Можно сформулировать вопрос по-другому: «Как будет построена цепочка создания стоимости?».

Четвертая составляющая (Выгода?) ставит вопрос о том, каким образом предприятие будет получать финансово-экономический результат? Необходимо раскрыть структуру затрат и описать механизм формирования доходной части по всем этапам цепочки создания стоимости.

После ответа на все четыре вопроса, включающих конкретизацию клиентского сегмента, продуктов и услуг, а также описание цепочки создания стоимости и описание механики получения выгод, можно говорить о создании базиса для разработки инновационной бизнес- модели.

Как утверждают авторы модели Сант-Галлена, инновационная бизнес-модель может возникнуть при условии, что минимум две составляющие будут новыми по сравнению с существующими бизнес-моделями.

В качестве примера можно привести новую бизнес-модель британской компании Rolls-Royce – производителя турбинных двигателей для самолетов. Слоган данной модели звучит так «Power – by – the — hour», что можно перевести как «Мощность за час». Авиационные компании платят только за часы работы турбины и не обязаны покупать саму турбину. В этой модели был получен ответ на вопрос (Что?). Компания продает мощности турбины в час. При этом турбина остается в собственности компании Rolls-Royce, которая отвечает за ремонт и обслуживание турбин. Это ответ на вопрос (Как?).

Благодаря стабильной работе турбин можно четко рассчитать доходы за полетные часы (Выгода?).

Если раньше дополнительный доход, кроме продажи турбин, генерировался за счет проведения ремонтов, что требовало наличия ремонтных работников по всем центрам сервисного обслуживания, то в новой модели предполагается минимизация затрат на ремонт и обслуживание за счет повышения надежности турбин.

Исследователи из Сант-Галлена назвали свою модель Business Model Navigator (BMN) и утверждают, что эта модель аналогична давно известной методике разработки новых продуктов в машиностроении ТРИЗ (Теория решения изобретательских задач). Как известно, эта методика разрабатывалась в 1960–1980 гг. российским ученым и практиком Генрихом Альтшуллером. Суть методики ТРИЗ состоит в том, что любая изобретательская задача или технологическое противоречие могут быть решены с помощью 40 принципов.

У BMN аналогичная ТРИЗ задача, заключающаяся в поиске и систематизации принципов построения инновационных бизнес-моделей для любой отрасли: автомобилестроение, электроника, химия, фармацевтика, телеком и т.д.

Модель BMN направлена в первую очередь на то, что-бы радикально изменить существующую в отрасли или на предприятии бизнес-логику и способствовать разработке собственной инновационной бизнес-модели.