Статья Фалько С.Г. (3-25)

В редакторской статье первого номера журнала (№1, 2014 г.) я ссылался на книгу Gary Hamel и Bill Breen The Future of Management, в которой читателю задается вопрос: «Кто управляет вашим предприятием?» После перебора нескольких вариантов ответов: директор, команда менеджеров и т.п., авторы отвечают: «Управление Вашим предприятием находится в руках небольшой группы давно умерших теоретиков и практиков менеджмента начала ХХ века, заложивших основы современного менеджмента!».

Обратимся к самому известному и выдающемуся достижению основателя научного менеджмента Фредерику Уинслоу Тейлору (1856–1910) – функциональной системе организации, которую он предложил вместо линейной (военной) системы. Не буду подробно останавливаться на отличиях этих систем, поскольку они много- кратно и подробно изложены в работах отечественных и зарубежных авторов.

Практически в течение всего ХХ века и даже в начале ХХI века ученые и практики в области управления основное внимание уделяли росту производительности труда на рабочих местах, прежде всего, в производственных подразделениях. Считается, что если снизить затраты труда рабочего на 10%, то и производительность вырастет также на эту или близкую к ней величину. Справедливости ради следует отметить, что в последние два–три десятка лет вопросы производительности труда (результативности) работы сотрудников затрагивались в трудах отечественных и зарубежных авторов в таких сферах как НИОКР, закупки, сбыт и т.п.

В 70-е годы прошлого столетия, кроме производительности труда на отдельных рабочих местах, особое внимание уделялось управлению материальными запасами (оптимизация запасов), которые образовывались между ними. Появились АСУ¹ производством, позволяющие решать задачу одновременной экономии труда и сокращения материальных запасов. Однако на практике снижение запасов материалов было незначительным. Дело в том, что компьютеризация производства не могла помочь решить эту задачу, поскольку на практике сохранялась базовая концепция тейлоризма: обеспечить стабильно высокую загрузку оборудования и ритмичный выход продукции возможно лишь созданием соответствующего уровня запасов материалов.

В 90-е годы прошлого столетия компьютерами с помощью соответствующих программных продуктов были охвачены все виды деятельности на предприятии: от проектирования (конструирования) до продаж (сбыта). Но концепция управления при этом не поменялась. Образно выражаясь, тейлоризм «возвысился над всем предприятием, имея возможность «видеть» все происходящее в реальном масштабе времени. Производительность по прежнему оценивалось по Тейлору: отношение выхода к входу (или наоборот), то есть затраты ресурсов на объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

В начале 2000 г. активно дискутировались проблемы перехода на так называемое «процессное» управление. Фокус внимания перемещается с производительности рабочего места на заказ клиента и процесс его выполнения. Пришло время охвата всей цепочки процесса: поставщики–производство–сбыт–сервис–клиент. Таким образом, важна производительность не отдельных элементов, а процесса в целом.

Следует отметить, что цепочки могут выстраиваться как внутри предприятия, так и между несколькими предприятиями, включая зарубежные компании.

Идея перехода от функционального менеджмента по Тейлору к процессному менеджменту в принципе логична и понятна, вот только процесс перехода невозможен в одночасье. Нужно реализовать ряд промежуточных этапов.

На первом этапе целесообразно на предприятии с функциональным типом управления выделить ответственных за отдельные процессы. При этом нет большого сопротивления со стороны персонала, поскольку функциональный принцип остается, но при этом руководители функциональных подразделений не принимают решения по процессу. Они будут консультировать ответственных за процесс.

Данный этап можно считать переходным к матричной форме организации управления на предприятии. В матричной структуре функциональный и процессный подходы сочетаются, однако следует помнить о «детских болезнях» этой структуры: конфликт по вопросу распределения ответственности и принятия решений. Это может быть вызвано тем, что у ответственного за процесс и руководителей функциональных подразделений, как правило, разные цели и правила (критерии) планирования работ.

Процессно-ориентированная организация представляет собой конечный этап преобразования функционального подхода в процессный. Данный переход должен протекать без особой спешки, так как возможно активное сопротивление персонала и, как следствие, дискредитация идеи перехода. Постепенно происходит смещение организационной структуры в направлении выделения бизнес-процессов в качестве объектов управления. При этом разумно оставлять ряд функций общего характера вне бизнес-процессов (например, маркетинг, персонал, юристы, информационные системы, контроллинг и т.п.). Эти функции целесообразно реализовывать в штабных подразделениях, подчиняющихся руководству предприятия.

Переход от функционального к процессно-ориентированному менеджменту требует соответствующей подготовки:

• разработка нового механизма планирования по процессам с увязкой планов штабных подразделений;

• организация (модернизация) системы учета по процессам;

• пересмотр системы мотивации персонала (новый KPI²);

• подбор нового и переподготовка существующего персонала (в первую очередь топ-менеджмента);

• привитие культуры командно-групповой работы;

• систематическая работа по адаптации персонала.

Сформулированный более 100 лет назад Ф.У. Тейлором функциональный принцип управления организацией, ориентированный на максимизацию производительности рабочего места, способствовал успешной индустриализации во многих странах мира, в том числе, и в СССР.

Однако этот подход породил функциональные барьеры между структурными подразделениями и привел к конкуренции рабочих мест и подразделений предприятия за ресурсы и показатели локальной эффективности.

Какие бы современные средства цифровизации управления предприятиями не применялись, они не дадут желаемого результата, пока не будет реализован переход к новой организационно-управленческой парадигме: от эффективности рабочего места к эффективности процессной цепочки, то есть от Тейлора к процессам.

Но тейлоризм не следует «списывать в архив», у этой концепции остается непреходящая ценность: управление должно быть основано на научном методе.