Слово главного редактора 3
 |
Фалько С.Г., проф., д.э.н., Зав. каф. «Экономика и организация производства» МГТУ им.Н.Э.Баумана |
20–21 Апреля 2015 года в Мюнхене состоялся 40-й Конгресс Контроллеров, организованный International Controller Verein и немецкой Академией контроллеров, которая была создана в 1970 г. Альбрехтом Дайле. На пленарных и секционных заседаниях речь шла не только о контроллинге, что было бы чрезвычайно интересно читателям дружественного журнала «Контроллинг»,но и об инновациях в менеджменте.
Справедливости ради следует сказать, что в ряде докладов авторы сетовали на тот факт, что в течение 15–20 лет не наблюдается появления новых методов и инструментов менеджмента. В условиях постоянно изменяющейся внешней среды на предприятиях происходит процесс адаптации «старых» методов к новым реалиям. В полной мере этот феномен наблюдается в методах планирования и бюджетирования, оценки эффективности и результативности текущей деятельности, расчета эффективности инвестиций и принятия решений о выборе проектного портфолио и т.д. При этом большая часть экономико-финансовых расчетов базируется на данных балансового учета, принципы которого не меняются уже более 500 лет.
Адаптация «старых» методов менеджмента к условиям высокой волатильности и неопределенности рынков происходит, в основном, путем включения в расчеты различных факторов, учитывающих риски, а также применением экспертных оценок как для уточнения исходных данных, так и для интерпретации полученных результатов.
В редакционной статье нашего журнала №1 было отмечено, что многие методы менеджмента были созданы в начале ХХ века. Практически все методы и инструменты были созданы инженерами, которым импонировала формальная логика количественных расчетов при решении технико-экономических задач.
Например, более 100 лет назад инженерами был придуман метод расчета точки безубыточности («критической программы выпуска»), который прекрасно иллюстрируется графически. В нём видна четкая инженерно-математическая логика. Аналогичный пример – логико-дедуктивная модель расчета показателя ROI, разработанная в начале ХХ-го века инженерами фирмы Du Pont. По данным профессора Хаймо Лосбихлера – руководителя International Group of Controlling, метод расчета маржинальной прибыли был известен с 1899 года.
Однако результаты расчетов по этим формулам – первый этап к принятию управленческих решений, на которые оказывают влияние не только финансово-экономические факторы.
На 40-м Конгрессе упоминалось о том, что А. Дайле уже более 40 лет говорит о необходимости учета социально-психологических факторов при выработке и принятии управленческих решений. Но воз и ныне там. Ведь это гораздо более сложные материи, поскольку социология и психология трудовой деятельности и поведения людей оказывают влияние на принимаемые решения, однако не поддаются формализованному представлению в виде четких структурно-логических и аналитических моделей.
Менеджеры ведут себя как известный герой сказок Насреддин, который искал ключ там, где светлее, а не там, где он мог, вероятнее всего, быть. В сфере финансов и экономики намного «светлее», особенно если речь идет о методах, основанных на применении данных бухучета («точка безубыточности», ROI etc.). Поэтому, пока менеджеры будут игнорировать в процессе выработки и принятия решений принципы, закономерности и законы социологии и психологии, трудно надеяться на появление принципиально новых методов. Если не появится спрос на такого рода инструменты, то и не следует ожидать прорывных инноваций в методах и инструментах менеджмента.
Тезис о первичности спроса уже неоднократно подтверждался в отечественной истории становления и развития методов менеджмента. Когда в 20–30-е годы руководство СССР проводило политику высоких темпов роста экономики, экономико-математические методы оптимизации объемов выпуска и темпов роста были объявлены вредительскими («игра в цифирь») и ушли в небытие, зачастую, вместе с их авторами. Сейчас другое время, но причины аналогичные.
Еще один аспект проблемы новых методов и инструментов контроллинга. Сегодня менеджеры и контроллеры большинства предприятий (не только российских) практически не обращают внимания на изменения, вызванные широким распространением Интернета и цифровых технологий (digitalization). Прежде всего, речь идет о появлении новых моделей бизнеса, реализуемых в таких компаниях, как, например, Airbnb (онлайн-платформа для аренды жилья по всему миру без наличия собственных квартир), Uber (мобильное приложение для поиска, вызова и оплаты такси или частных водителей; при этом у фирмы нет собственных машин), Coursera (проект по онлайн-обучению от ведущих мировых университетов) и т.п.
Кроме того, взрывной рост объема структурированных и неструктурированных данных формирует новые вызовы контроллингу. Совершенно очевидно, что традиционными методами аналитики с нарастающим потоком данных (Big Data) контроллеру не справиться. Нужны концептуально новые подходы и методы.
Отвечая на основной вопрос вступительной статьи: «Почему сегодня нет в арсенале менеджеров принципиально новых методов и инструментом», необходимо констатировать тот факт, что на большинстве предприятий менеджеры и контроллеры не хотят «открыть глаза на происходящее вокруг». Им привычнее работать «по старинке» и надеяться, что все «новомодное» пройдет. К сожалению, для них это не так. Кто быстрее осознает и примет новые реалии, а также сформирует у менеджеров потребность в новых подходах и методах управления, тот быстрее адаптируется к вызовам внешней среды.