6-й конгресс

VI международный конгресс по контроллингу, организованный Некоммерческим партнерством «Объединение контроллеров», проходил в древнем городе Владимире. В Конгрессе приняли участие представители России, Германии, Болгарии, Словении, Эстонии. Среди них учёные и практики, преподаватели вузов, руководители и специалисты различных предприятий, аспиранты, студенты. Приветствуя участников Конгресса, Исполнительный директор НП «Объединение контроллеров», профессор МГТУ им. Н.Э. Баумана, д.э.н. Фалько Сергей Григорьевич отметил, что отечественные контроллеры в большей степени придерживаются немецкой школы контроллинга, основные положения которой сформулировал и заложил основы Международного объединения контроллеров (ICV) более 40 лет назад Альбрехт Дайле. За это время идеи Альбрехта Дайле получили огромное распространение, а сам контроллинг претерпел в своём развитии и понимании идеологии изменения и доработки. Контроллинг эволюционирует. И в немалой степени этому способствуют открытые научные дискуссии, встречи учёных и практиков, деятельность «Объединения контроллеров».

С докладом под таким названием выступил на VI международном конгрессе по контроллингу Ганс-Петер Зандер, руководитель отдела по связям с общественностью ICV (Германия). По словам выступающего, среди просматриваемых современных трендов развития контроллинга, его проблем и предъявляемых к нему вызовов немецкие контролеры уделяют повышенное внимание трём темам. Это: • так называемая «Индустрия 4.0»; • большие данные (Big Data); • «зелёный» (экологический) контроллинг (Green Controlling). Индустрия 4.0 в немецком контроллинге и обществе в целом – некий мегатренд, который предполагает создание, в первую очередь, «умной сети» между разработ- ками и производством. При этом в немецком обществе «умная сеть» рассматривается не только с позиций информационных технологий. В большей степени эта тема относится к менеджменту, она нацелена на повышение эффективности цепочки создания стоимости. Эксперты оценивают, что благодаря реализации идеологии Индустрия 4.0 и созданию «умных сетей» можно до 50% повысить эффективность. Докладчик ещё раз подчеркнул, что это – не только информационные технологии, но и новая бизнес-модель. И в этой модели роль контроллера возрастает и приближается к лоббируемому партнёрству, контроллер выступает как бизнес- партнёр менеджмента. Большие данные (Big Data), работа с ними существенно повышают и укрепляют роль контроллера. По- скольку одна из целей контроллинга – обеспечить прозрачность по всей цепочке создания стоимости, то именно большие данные предоставляют возможность реализовать эту целевую функцию контроллинга. При этом роль контроллера меняется. Если в традиционной парадигме задача контроллера – предоставить данные, то в концепции больших данных – активная работа с данными, их преобразование, а не только предоставление руководству для принятия решений. Тема «зелёного» контроллинга актуальна сегодня во всём мире. В ICV создана даже специальная секция. Среди множества обсуждаемых вопросов – инвестиции с точки зрения экологической составляющей. Целевая задача инвестиционного контроллинга в рамках концепции «зелёного» контроллинга состоит в том, чтобы инвестиции, помимо прочего, достигали экологических целей. Международное объединение контроллеров (ICV) разработало методики реализации экологического инвестирования. Один из вызовов к контроллингу – учитывать интересы участников процесса, психологические аспекты принятия решений, поскольку, как показывает практика, часто из-за ошибок менеджмента проекты не достигают своих целей. Отсюда вовлечение контроллеров в партнёры по принятию решений, обеспечение другого взгляда – психологического, а не только финансово-экономического.

По словам Сергея Фалько (Россия), исполнительного директора НП «Объединение контроллеров», д.э.н., проф., хотя контроллинг вполне успешно решает широкий круг задач, его инструментальная составляющая переживает некоторый застой. В истории наблюдается несколько всплесков создания и развития инструментальной базы: в период отечественного НЭП, индустриализации, послевоенный пери- од. Однако следует отметить, что основы используемого до сих пор инструментария контроллинга заложены ещё в конце XIX – начале XX веков. Так, маржинальная прибыль упоминается в статьях и книгах в 1898–99 годах. В тридцатые годы на маржинальной прибыли акцентировали своё внимание американские учёные. В то время не было ещё экономистов в современном понимании этого термина. Были счетоводы, которые занимались учётом, и инженеры. Именно инженеры использовали известный инструмент, модифицировали его, создавали новый для решения инженерных задач, в том числе, с финансово-экономической точки зрения. Инженер мыслит числом, поэтому и методы сохраняют в себе шлейф инженерного мышления: чётко пропи- санные алгоритмы, понятно, что с чем складывать, вычитать, умножать, делить, как получить результат. С одной стороны, «инженерный» инструментарий – чёткие и понятные методы, много где описанные, используемые в разных вариантах, комбинациях и модификациях. Но, с другой стороны, ситуация меняется. К базовым положениям добавляются новые факторы, которые необходимо учитывать – чувствительность, риски и пр. По- явились такие инструменты, как SWOT-анализ, Бостонская матрица, сбалансированная система показателей, Activity Based Costing (ABC). Однако использование этих инструментов в каких-то организациях позволяет решать некоторые задачи, в других – не оправдывает ожиданий ни руководства, ни контроллеров. За последние 20 лет никаких принципиально новых методов и инструментов не появилось. Поэтому – докладчик обратился участникам Конгресса – наша задача – понять, где ростки нового, чтобы если не изменить парадигму, то хотя бы найти свежие идеи для новых методов. А новое появляется на стыках различных наук, направлений, течений. Сегодня контроллингу необходимо учитывать психологию принятия решений, социологию, личностные взаимоотношения и интересы. Опираясь только на инженерно-экономические и экономико-финансовые расчёты, задачи нового времени не решить. И контроллинг ищет новые пути, расширяет сферу деятельности, пытается соединить, особенно в процессе принятия решений, разные науки и их практику, синтезировать знания. Необходимо найти и взаимопонимание у специалистов других профессий, поскольку редко когда контроллер и, допустим, психолог на одном, понятном им, языке могут обсудить проблему, волнующую их обоих. Нужно разрабатывать единую терминологию, новые учебники и учебные планы. Для контроллера нет ни плохих, ни хороших инструментов. Есть инструменты, соответствующие решаемой задаче, и не соответствующие. Любые новые методы, инструменты, модели проходят испытания практикой, переосмысливаются в соответствии со своим жизненным циклом. Это нормально. Некоторые методы периодически возрождаются, как, например, метод критической точки (за последние 100 лет он пережил 5–6 всплесков активного своего использования). переосмысливаются в соответствии со своим жизненным циклом. Это нормально. Некоторые методы периодически возрождаются, как, например, метод критической точки (за последние 100 лет он пережил 5–6 всплесков активного своего использования). Существует ещё некий пласт проблем, на котором докладчик акцентировал внимание участников Конгресса. В России разработка, использование методов, инструментария часто зависит от политики. И это не только исторический факт, но и сегодняшняя действительность. Если, к примеру, отечественная эконометрика в 30-е годы была практически загублена как не соответствующая «генеральной линии», а ученые, её разрабатывавшие – репрессированы, то сегодня «генеральная линия» подчас формируется на уровне руководства компаний. Если владелец бизнеса говорит, что, по его мнению, проект хороший, то, в лучшем случае, задача контроллера – верить в идеологию руководства и изыскать инструментарий, обосновывающий уже принятое решение. Далеко не всегда – оптимальное. Есть взгляды, мнения, идеи и нет никаких оптимизационных методов. Довольно часто решения, особенно инвестиционные, принимаются не на основе анализа, расчёта, моделирования последствий, а в борьбе интересов различных групп. Интересы нельзя исключать, задача контроллеров – гармонизировать их. При этом, отметил С. Фалько, ни в коем случае не отказываться от цифровых методов, которые вскрывают здравый смысл и служат обоснованием принятия решений.

Павел Лебедев, консультант по финансовому менеджменту, член Национальной гильдии профессиональных консультантов России отметил в своём докладе, что в современных экономических условиях делаются попытки рассматривать финансовое лидерство как новый тренд в профессиональном самоопределении контроллеров. Как отметил П. Лебедев, вызывает сомнение актуальность партнёрства контроллера и менеджера. Всё более заметна, особенно в англосаксонской модели контроллинга, тенденция построения несколько иных отношений: менеджер-капитан и контроллер-лоцман. Требует внимательного изучения с целью проверки на жизнеспособность и международный стандарт Глобальные принципы управленческого учёта 2014 года и модель компетенций CGMA (Chartered Global Management Accountants), в которой лидерские навыки отмечены как один из четырёх обязательных элементов. «Мы вступили в эру, когда сбалансированное финансовое лидерство является очень важным инструментом контроллинга, как и управленческий учёт, – отметил докладчик. – Тем не менее, основной вопрос заключается в том, является ли обозначенный тренд свидетельством фундаментальных изменений в профессии? Как следует понимать «финансовое лидерство»? Почему в подавляющем большинстве организаций нет ни того, ни другого?». Для поиска ответов докладчик предложил рассмотреть изменение понятия и понимания управленческого учёта. Сегодня американская Национальная Ассоциация Профессиональных Бухгалтеров (Institute of Management Accountants, IMA) понимает управленческий учет как сочетание бухгалтерского учета, финансов и менеджмента с передовыми техниками, необходимыми для ведения успешного бизнеса. Задачи управленческого учета, скорее, его миссия, включают в себя: • консультирование менеджеров о финансовых по- следствиях проектов; • объяснение финансовых последствий бизнес- решений; • формулирование бизнес-стратегии; • контроль расходов и финансовый контроль; • проведение внутренних аудитов бизнеса; • объяснение влияния конкурентной среды; • принесение высокого уровня профессионализма и честности в бизнес. В каждом из этих положений явно или неявно присутствует лидерство. Международная группа контроллинга (IGC) трактует миссию контроллеров, казалось бы, более инструментально, тем не менее, и здесь присутствует лидерский аспект: 1. Контроллеры разрабатывают и сопровождают управленческий учёт по постановке целей, планированию и управленческому контролю, чтобы каждое лицо, принимающее решения, могло действовать в соответствии с согласованными целями. 2. Обеспечивают возможности и управление риском. 3. Объединяют задачи и планы организации в целостную структуру. 4. Разрабатывают и поддерживают все системы управленческого контроля. Обеспечивают качество данных и предоставляют важную для принятия решений информацию. 5. Являются «экономической совестью» и потому стремятся к процветанию всей организации. В этой связи, считает докладчик, на пути к «умному» управленческому учету, необходимо ответить на вопросы: как управленческий учет влияет на стратегический успех? Как управленческий учет влияет на устойчивое развитие? Как управленческий учет влияет на распределение ресурсов в организациях и обществе? В какой степени управленческий учет учитывает стратегические факторы успеха? Есть ли альтернативы управленческому учету? Ещё «вчера» похожие организации производили различные продукты и создавали ценность путем дифференциации либо лидерства по издержкам и тем самым генерировали прибыль. Сегодня же различные организации генерируют прибыль через производство похожих продуктов, минимизируя затраты и создавая ценность путем краткосрочной дифференциации. Из всего этого вытекает «урок» для управленческого учета: по мере того, как различия между продуктами и услугами стираются, конечными объектами внимания должны становиться не продукты и услуги, а способы, которыми создаются и передаются ценностные предложения для клиента. Докладчик считает, что причинами отсутствия необходимых инструментов и невозможности их создания, по всей вероятности, являются радикальные изменения в моделях бизнеса и способах его ведения (большим компаниям новые инструменты не нужны, маленькие – не готовы). Поскольку всё в большей мере «единица» учета будет связана со знаниями, то, как следствие, необходим поиск иных принципов развития инструментов управленческого учета, альтернативных принципам финансового учета и финансовой концепции капитала. Сети и сетевые взаимосвязи будут и дальше развиваться, проектный учет будет играть возрастающую роль, его методология, очевидно, также должна измениться. Остаётся вопрос, как адаптировать управленческий учет для новых технологий, сервисных организаций и организаций, построенных вокруг и для людей? Если принять, что стратегия – это искусство интерпретации и поиска смысла и значения событий в окружении и в самой организации (sense-making), то лидерство – это искусство передачи этого смысла последователям (sense-giving). Тогда идея бизнес-партнеров (контроллеров и менеджеров), возможно, трансформируется в идею финансового лидерства, которое может быть обусловлено взаимосвязью лидера (sense-giving) и стратега (sense-making). В заключение своего доклада П. Лебедев ещё раз отметил, что начавшийся новый этап в профессиональной идентификации контроллеров открывает огромные возможности для исследований. Видимые артефакты очередной профессиональной трансформации являются иллюзорным эффектом, возникающим в результате инфляции / девальвации традиционных институтов, требований и норм.

В докладе Александра Агафонова, заместителя директора по техническим вопросам, кандидата экономических наук, ФКП «НИИ «Геодезия» были рассмотрены основные проблемы и стратегические задачи испытательного полигонного комплекса. Так, в числе основных проблем были отмечены: • избыточность основных фондов при высокой степени их морального и физического износа; • неудовлетворительная возрастная структура кадров при уникальности квалификаций; • недостаточная бюджетная эффективность модернизации испытательного полигонного комплекса (ИПК); • исчерпание научно-технологического задела в области испытаний ВВСТ; • несоответствие организационной структуры ИПК тенденциям развития инновационной экономики. Для их преодоления, по мнению докладчика, необходимо решить ряд стратегических задач: • укорить технологическое обновление методической и производственной базы; • диверсифицировать виды деятельности в сфере обороны и безопасности; • создать сетевую структуру испытательных полигонов на отраслевом уровне; • скоординировать деятельность на межотраслевом и межведомственном уровнях; • инвестировать в укрепление всех видов безопасности деятельности полигонов; • повысить бюджетную эффективность деятельности. Наибольшее влияние на успешное решение стратегических задач и построение системы стратегического управления ИПК, как отметил А. Агафонов, оказывает использование сбалансированной системы показателей, применение процессного, качественного и мобилизационного подходов и проведение SWOT-анализа. В докладе были также рассмотрены факторы внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при формировании целеполагания промышленных предприятий ОПК. Принимать во внимание необходимо и ресурсы стратегии развития ИПК. Основные из них – знания, технологии и оперативное управление. В качестве теоретических основ управления эффективностью деятельности предприятий ИПК докладчик отметил: • контроллинг как инструментарий управления предприятиями оборонной промышленности и оценки эффективности их деятельности; • технологический менеджмент как инструмент достижения стратегических целей испытательного полигона; • экономику знаний – неотъемлемую часть методологии стратегического управления в условиях смены технологических укладов. Стратегический портфель испытательного полигона промышленности, основанный на контроллинге и экономике знаний, в полной мере, по мнению А. Агафонова, отвечает современным вызовам и служит инструментом управления ИПК.

Андрей Костюков, к.э.н., директор по развитию и Дмитрий Катасонов, начальник отдела контроллинга НПЦ «Динамика» затронули в своём докладе важнейшие вопросы, ответить на которые предстоит контроллерам предприятий. По мнению докладчиков, мониторинг ком- петенций персонала преследует своей целью повыше- ние эффективности его работы через создание систе- мы, которая обеспечивает единый вектор профессио- нального роста сотрудников и фирмы. Для построения такой системы необходимо: 1. Формализовать бизнес-процессы фирмы. 2. Сформировать единую базу компетенций по бизнес-процессам для оценки компетентности персонала фирмы. 3. Разработать критерии и механизмы объективной оценки компетентности сотрудников. 4. Разработать механизм взаимосвязи оценки компетентности и аттестации персонала. 5. Связать систему материального стимулирования с уровнем компетентности персонала. 6. Упростить и конкретизировать требования к под- бору персонала. 7. Разработать механизм повышения компетентности сотрудников с учетом целей фирмы. 8. Создать механизм разработки корректирующих и предупреждающих действий, направленных на повышение компетентности сотрудников. Выявление и формализация бизнес-процессов фирмы потребовали рассмотреть несколько подходов к поиску наиболее приемлемого результата. Наиболее предпочтительным, по мнению докладчиков, оказалось сочетание иерархической организационной структуры с выделением бизнес-процессов фирмы. Использование этого варианта позволило НПЦ «Динамика» разработать структуру своих бизнес-процесов (рис. 1). Кроме того, достигнуты следующие положительные результаты: • по каждому бизнес-процессу определен руководитель; • нет необходимости формировать мультипрофессиональные подразделения; • оценка деятельности подразделений проводится в разрезе бизнес-процессов (т.е. оценивается итоговый результат всей организации); • оценка компетентности персонала производится по действующим бизнес-процессам. Перечень компетенций формируется по каждому бизнес-процессу на основе экспертных оценок ключевых сотрудников и содержит компетенции, позволяющие оценить умения и навыки сотрудников, полученные в период обучения и трудовой деятельности по конкретному бизнес- процессу. Сформированный в НПЦ «Динамика» сводный перечень компетенций охватывает общие, профессиональные и специальные навыки и знания персонала. Далее разрабатывались требования к критериям оценки компетентности. Для этого критерии должны быть одинаковы для всех компетенций, сотрудников, подразделений, бизнес-процессов; просты и понятны персоналу фирмы и сотрудникам, проводящим оценку и, главное, должны быть аддитивны и легко обрабатываться. Результаты оценки компетентности персонала доводятся до сотрудников с целью вовлечения их в процесс повышения квалификации и самообучения. А менеджмент фирмы с заданной периодичностью получает: • объективные данные о компетентности сотрудников по всем направлениям деятельности; • информацию об уровне владениями навыками сотрудников, с целью наиболее эффективного использования персонала; • перечень компетенций, уровень владения которыми недостаточен для эффективного функционирования бизнес-процессов и фирмы в целом; • информацию для разработки корректирующих и предупреждающих действий (обучение, аттестация…); • динамику изменения компетенций сотрудников (рис. 2). В конце доклада было отмечено, что создание системы мониторинга компетенций персонала в НПЦ «Динамика» позволило: • сформировать объективную систему оценки уровня компетентности персонала; • обеспечить доверие к ней как со стороны сотрудников, так и менеджмента; • внедрить систему материального стимулирования сотрудников, зависящей от уровня его компетентности; • устанавливать цели по повышению компетентности персонала; • своевременно разрабатывать корректирующие и предупреждающие действия; • вовлекать персонал фирмы в процесс самообучения с целью повышения своей компетентности, и, как следствие, материального вознаграждения; • формировать детальные требования к подбору персонала.

Как отметил в своём докладе >b>Владимир Чугунов, к.т.н., доцент МГТУ имени Н.Э.Баумана, контроллинг сегодня приближается к философии и пора заняться его методологией. Тем более, отсутствие общего решения при существовании большого числа локальных частных решений свидетельствует о существовании методологической проблемы. Так, менеджеры практически всех предприятий постоянно жалуются на нехватку информации для принятия решений и требуют дополнительных, детализированных данных о состоянии организации и ее бизнес-окружения. Отсюда «выросли» различные методы и средства получения новых данных, корпоративные информационные системы, сбалансированная система показателей, и т.д. Однако все они позволяют принимать решения, имеющие либо недостаточный, либо краткосрочный эффект из-за того, что ориентированы в большинстве своем на ограниченный класс организаций, и зависящие от многих трудно учитываемых факторов. Для формирования управленческих решений в современных условиях неопределенности и агрессивности внешней среды необходимо использовать формальные методы и модели, оперирующие большим числом как независимых, так и взаимосвязанных факторов. Поскольку в организациях, как правило, функции почти никогда не бывают вычленены так, как это необходимо для применения мощных методов, то управление поддерживается эвристическими методами, которые не позволяют принимать решения, зависящие от многих переменных. Менеджеры в большей мере заинтересованы в том, чтобы избегать неопределенности, нежели предсказывать ее. Используются поведенческие модели, основанные не столько на максимизации выгод, сколько на краткосрочной целесообразности, когда выбор делается для того, чтобы избежать конфликтов в рамках краткосрочных ограничений. Решения принимаются на основе своего опыта, доступных фактических данных, мысленного анализа наблюдаемой реальности и умозрительной модели видения своей организации. Невозможность для большинства менеджеров осознать причины решений, приведших к успеху или неудаче, вызвана ограниченной рациональностью участников управленческой деятельности. В контексте управления организацией под рациональностью понимают взаимосвязь между целями и средствами – достижение максимального результата с помощью имеющихся ресурсов и эффективностью – достижение заданной цели минимальными средствами. Управление организацией требует выполнения процедур, реализующих формальные методы, использования теоретических (абстрактных) и практических (процедурных) знаний. Поэтому необходимы процедуры преобразования неявных знаний в явные, фиксация и хранение знаний, их усвоение . При этом выделяется существенная часть управленческой деятельности – управление знаниями, их производство и распределение. Модель, которая описывает взаимосвязь организационных концепций, допустимых приемов менеджмента, способов обоснования оценок, других компонент организационного контекста, выводится в теории этой организации. Она рассматривается как средство структурирования знаний и включает в себя: • концепцию организации; • понятийно-категориальный аппарат, содержащий понятия, образы и метафоры; • исходные положения и предпосылки относительно сущности и поведения организации, сформулированные в принятых понятиях, образах и метафорах; • правила вывода следствий из исходных посылок; • правила интерпретации выводов. Итак, заключил своё выступление докладчик, «эффективное и результативное управление организацией в условиях агрессивной внешней среды обеспечивается рациональностью управленческого персонала. Рациональность поддерживается интеграцией в личном знании менеджеров теоретического и процедурного знания. Прирост личных знаний обеспечивается их производством и воспроизводством. Обеспечение рациональности, т.е. производство знаний, осуществляется контроллерами».

В завершении работы Конгресса зав.кафедрой «Менеджмент» Ижевского государственного технического университета имени М.Т. Калашникова Ольга Шаталова, доцент, к.э.н. выступила с сообщением о результатах использования контроллинга для управления портфелем проектов. Под портфелем в данном случае понимается набор проектов и/или программ, объединенных в целях эффективного управления, для достижения стратегических целей. Управление портфелями относится к централизован- ному управлению, что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей. Преимущества проектного подхода в управлении инновационной деятельностью организации, по мнению О. Шаталовой, заключаются в том, что: • выделяется определенное лицо, принимающее решения (ЛПР), ответственное за результат проекта и наделенное полномочиями; • идентифицированы ключевые параметры эффективности проекта: целевой результат, стоимость, срок; • сформулированы «ориентиры» управления по стадиям жизненного цикла проекта: — на стадии инициации – индикативные показатели; — на стадии планирования – прогноз показателей; — на стадии реализации – учет и контроль; — на стадии завершения – достоверная оценка показателей и результатов; • обеспечивается высокая координация действий за счет построения соответствующей организационной системы; • появляется возможность оценки приоритетов в разрезе каждого проекта и в отношении параметров эффективности за счет идентификации параметров эффективности и их количественного измерения. В концепции проектного менеджмента формируются предпосылки к построению действенной системы контроллинга инноваций и сформулированы её задачи: • разработка необходимых информационных средств: методическое и программное обеспечение реализации функций контроллера, корпоративные регламенты формирования и использования информационных потоков, корректировка системы управленческого учета и отчетности, организационные регламенты и т.д.; • решение организационного вопроса о выборе лица, выполняющего функции контроллера; • выработка приоритетов, адекватных условиям функционирования организации и внешним ограничениям. В широком смысле приоритеты должны быть обозначены в отношении трех ключевых параметров проектной деятельности – либо достижение наилучшего целевого результата, либо экономия издержек, либо сроки реализации проекта; • разработка прикладных механизмов коммуникаций контроллера и ЛПР (менеджеров проектов, программ и портфеля проектов); • формирование актуальной для конкретного предприятия системы критериев и показателей для оценки эффективности инновационных проектов, увязанных с общей целью и деловой стратегией организации. В итоге, инструментарий и механизмы проектного менеджмента формируют предпосылки для развития функций контроллинга инноваций. А синтез подходов проектного менеджмента и контроллинга в значительной степени обеспечивает выполнение заданных пара- метров эффективности портфеля проектов инновационного развития организации.

Оксана Жданова, аспирант МГТУ им. Н.Э.Баумана проинформировала участников Конгресса о своей ра- боте «Оценка инновационного потенциала россий- ских банков». В качестве целей данного исследования рассматриваются: • выявление факторов внутреннего инновационного потенциала кредитной организации, оказывающих положительное влияние на скорость диффузии инноваций в российском банковском секторе; • выделение особенностей управления инновациями внутри банка, влияющих на диффузию инноваций. Для достижения этих целей, как считает О. Жданова, необходимо решить следующие задачи: • определить внутренние и внешние факторы, влияющие на диффузию инноваций в российском банковском секторе; • определить взаимосвязь диффузии инноваций и инновационного потенциала банка; • определить подход к оценке инновационного потенциала российских банков; • определить взаимосвязь подходов к управлению инновациями, инновационного потенциала и инновационной стратегии банка. При этом выделяются и этапы исследования. На первом из них предполагается определить роли и значимость инноваций в банковском секторе, на втором – рассмотреть совершенствование подходов к оценке управления инновациями, а на заключительном этапе заняться практическими аспектами управления инновациями в банке, проведя сравнение российских банков по величине инновационного потенциала и инновационной стратегии и оценить подходы к управлению инновациями и инновационным потенциалом типового частного российского банка. Кирилл Лавренюк, ассистент кафедры математики и моделирования «Владивостокского государственного университета экономики и сервиса» поделился с участниками Конгресса результатами своей работы «Методы и модели распределения инвестиций в человеческий капитал университета». Научный руководитель: д.э.н., профессор Мазелис Лев Соломонович. Целью исследования послужила разработка методов и моделей распределения инвестиций в человеческий капитал бизнес-единицы университета, которые описывают в виде функциональных зависимостей взаимное влияние человеческого капитала и дополнительных финансовых поступлений в университет при повышении уровня человеческого капитала, а также позволяют своевременно достигать намеченных стратегический целей. Получены некоторые результаты: • построена концептуальная модель изменения уровня человеческого капитала; • рассмотрены четыре группы направлений инвестирования и построены нормирующие функции для каждого его направления; • определены характеристики человеческого капитала преподавателя, разбитые на 5 групп; • разработана экономико-математическая модель оптимизации инвестиций в человеческий капитал бизнес-единицы университета; • проведен сравнительный анализ оптимизации инвестиций в человеческий капитал на примере российских и китайских университетов. Подводя итоги работы VI международного конгресса по контроллингу «Современные вызовы контроллингу и требования к контроллерам», Сергей Фалько, исполнительный директора НП «Объединение контроллеров», д.э.н., проф. пожелал участникам дальнейших успехов и отметил, что с каждым годом всё большее количество отечественных предприятий организуют в своих структурах контроллинговые подразделения и службы. Роль контроллера укрепляется, его функции расширяются. И хотя контроллинг, как любая другая наука и практика переживает в своём развитии некоторые трудности и проблемы, перед ним открываются новые горизонты расширения сферы деятельности и новые перспективы для исследований.